Allenarsi a collaborare a distanza, affinare la capacità di gestire tempo e  confini, bilanciare vita e lavoro, definire nuove regole di ingaggio per il team. Il futuro del nostro lavoro c’è, ma ancora non si vede. Possiamo iniziare a concepirlo e progettarlo. Ogni progetto ha le sue radici nel desiderio e il desiderio alimenta il progetto. Dipende anche da noi: allenarci ora nelle condizioni di emergenza in cui ci troviamo aumenta le probabilità che il nostro futuro lavorativo assomigli davvero a ciò che desideriamo.

Molte persone che lavorano hanno in queste settimane sperimentato concretamente il lavorare a distanza. Nel bene e nel male, ciascuno si è confrontato con capacità, conoscenze e disposizioni d’animo da acquisire e allenare, nell’oscillazione tra euforia e sconforto, identità e disindentità, evoluzione e involuzione. L’emergenza ha costretto molti ad abbandonare in fretta e disordinatamente modi di lavorare abituali, e quelli nuovi richiedono non solo di fare ma anche di pensare in maniera differente. Il lavoro andrà riconcepito prima ancora che riprogettato, e siccome il concepimento (di bambini, di progetti, di idee) richiede accoglienza, tempo e pazienza, anche queste settimane di sperimentazione andranno accolte per ciò che sono in grado di portare. Al nostro faticare di questi giorni, sul piano pratico ed emotivo, possiamo dare un senso e una direzione affinché  diventi generativo e promettente.

Non chiamiamolo smart working

Quello che da qualche settimana in molti chiamano smart working è, nella maggior parte dei casi, un telelavoro organizzato in emergenza e realizzato in condizioni operative e psico-sociali generalmente inadeguate. Il telelavoro, in estrema sintesi, è l’introduzione di una flessibilità prevalentemente legata al luogo fisico in cui si lavora: è la possibilità di lavorare da una postazione fissa diversa e distante da quella dell’ufficio. Lo smart working vero e proprio propone invece un approccio più ampio che include una flessibilità di orario, nuovi modi di misurare le performance e la produttività, regole diverse di ingaggio, bilanciamento vita e lavoro, fino ad arrivare a temi di sostenibilità sociale e ambientale. Chiamarlo telelavoro o smart working non è una questione solo nominale o speculativa, ma è molto pratica: sarebbe un peccato che in futuro le persone, ciascuno per il proprio ruolo, fossero riluttanti se non oppositive all’introduzione progressiva dello smart working perché lo associano a ciò che stanno vivendo in queste settimane, che ha ben poco di allettante. Non è quindi un problema terminologico, ma come sappiamo “le parole sono importanti e chi parla male, pensa male” come diceva Michele, il protagonista di Palombella Rossa. E di fronte alla possibilità di riprogettarsi, pensare male non è un buon inizio.

Imparare a lavorare smart: sperimentare e riflettere

Negli adulti, molto dell’apprendimento legato a capacità personali e professionali segue una circolarità di azione e riflessione, come evidenziò David Kolb molti anni fa. Nel lavorare a distanza, molti di noi hanno avuto la possibilità di mettersi alla prova e sperimentare. Non sempre è stato possibile riflettere su ciò che stavamo facendo. Questo è un peccato, perché è proprio dal riattraversamento riflessivo dell’esperienza che si può consolidare e rendere estensibile l’apprendimento.  In molte sessioni di coaching, soprattutto di piccolo gruppo, il valore aggiunto che emerge è proprio la possibilità di esplicitare e mettere a fattor comune l’esperienza: quando è positiva, il gruppo diventa una piccola comunità di buone pratiche; quando è critica il gruppo diventa luogo di analisi, confronto, problem setting e problem solving e ciascuno insieme agli altri diventa più capace di apprendere dall’esperienza.

Per imparare a lavorare smart, penso sia importante la sperimentazione ma anche la riflessione sull’esperienza. Quindi, è bene prendersi ogni tanto dei tempi “protetti” in cui sospendere il fare e riflettere sul quel che stiamo facendo, per ripartire in modo più lucido e intenzionale.

Smart working: quali capacità allenare

Se pensiamo che lo smart working possa essere per noi in futuro una buona cosa, abbiamo la possibilità di allenarci fin da subito. È importante acquisire o consolidare alcune capacità e atteggiamenti che sono utili anche nelle forme di lavoro tradizionale, ma che nello smart working diventano importanti se non indispensabili.

• Gestione del tempo e organizzazione delle attività: usare in modo sistematico agenda e to do list, definire le priorità, stabilire tempi protetti, mantenere alcune routine, bilanciare tempo di vita e lavoro, gestire le proprie energie e non solo il tempo.
• Assertività e “difesa dei confini”: esplicitare le proprie esigenze e vincoli, dare una disponibilità “condizionata”, non far coincidere le richieste dei colleghi con le reali esigenze, definire regole di accessibilità e tempi di risposta, educare capi e colleghi al rispetto dei confini.
• Feedback e comunicazione: rendere frequentemente esplicito a capo e colleghi ciò che si sta facendo, organizzare scambi sistematici, brevi e ricorrenti sullo stato avanzamento lavori, comunicare di più e meglio.
• Autonomia, propositività e responsabilità: chiarire (e chiarirsi) il proprio spazio di autonomia, valutare la quantità e qualità del proprio lavoro, non aspettare ma proporre e farsi avanti, assumersi la (giusta) responsabilità senza cercare alibi o colpevoli ma senza nemmeno colpevolizzarsi.
• Tecnologia: conoscere e allenarsi all’uso delle soluzioni tecnologiche disponibili (le principali piattaforme di collaborazione a distanza, applicazioni di videocall, chat, etc.). In questo periodo è giustificata una certa improvvisazione, ma non sarà così in futuro.

Sullo sfondo di queste capacità è necessario sviluppare una solidità personale che sostenga l’autonomia e la tenuta emotiva. Da ciò che rilevo nei workshop, nelle sessioni di coaching o di consulto psicologico, lo smart working è sostenuto da una buona autostima, un senso di controllo (locus of control interno) ed auto-efficacia, consapevolezza di sè e intraprendenza. È invece ostacolato o reso difficile da un eccesso di compiacenza e desiderio di accettazione, perfezionismo, dipendenza dagli altri, bisogno di controllo, bassa autostima. Per questo motivo, all’allenamento di capacità professionali e spesso da affiancare un rafforzamento delle proprie qualità personali.

Smart working e (nuove) capacità manageriali?

Tutti coloro che hanno un ruolo di responsabilità di altre persone sono cruciali nel buono o nel cattivo funzionamento dello smart working. Per i manager si tratterà di rivedere (e rifondare) alcune capacità e prassi, che pur conservando lo stesso nome andranno riempite di attenzioni, sensibilità e comportamenti differenti. Ecco alcuni dei focus sui quali i manager saranno chiamati a riflettere e a riprogettare il loro modo di gestire le persone.

• Esplicitare l’organizzare del lavoro e chiarire le aspettative: è sempre stato importante, ma nello smart working diventa di fondamentale importanza chiarire il flusso dell’operatività, definire in modo chiaro obiettivi e risultati attesi, esplicitare aspettative di comportamento, individuali e di team, monitorare in modo condiviso e oggettivo lo stato avanzamento lavori.
• Dare e ricevere feedback: promuovere un clima e una cultura in cui ci si autorizza a parlarsi chiaramente, a dare e ricevere feedback espliciti e basati sui fatti, prevedendo momenti sistematici di confronto e maggiore reciprocità.
• Relationship building: prevedere momenti dedicati alla socialità del team (all’interno o all’esterno dei meeting) e alla cura della relazione col singolo collaboratore. La socialità implicita che nel lavoro in presenza è tra le pieghe dell’operatività (il caffè, il saluto in corridoio, la chiacchiera) va nel lavoro a distanza esplicitata e “fatta accadere”.
• Delega e controllo evoluti: passare dal controllo del tempo a quello dei risultati, dal monitoraggio “a vista” (appropriato per gli stabilimenti produttivi dei primi del novecento) a quello sulla effettiva produttività, dalla prescrizione di comportamenti all’acquisizione di competenze. Lavorare sulla fiducia, che è un punto di arrivo e non di partenza nei rapporti di lavoro e sull’assunzione di responsabilità.
• Leadership: legittimare il proprio ruolo per quel che serve e non per l’autorità che rappresenta (leadership cosiddetta “di servizio”), appoggiarsi di più alla competenza e meno allo status o alla posizione di potere, ascoltare un po’ di più anziché dire e prescrivere, coinvolgere sul serio.
• Ingaggio e motivazione: stabilire chiare regole di ingaggio e comunicazione nel team (orari, reperibilità, tempi di risposta e feedback, canali di comunicazione preferenziali), rispettare il work-life balance del proprio team, prevenire i pregiudizi nei confronti di chi lavora in remoto, tenere in “squadra” chi lavora in smart working.

Queste capacità sono da sempre necessarie per essere autorevoli nei ruoli manageriali. Tuttavia, nello smart working diventa più evidente quando sono lacunose. Nelle organizzazioni, i tradizionali sistemi di regolazione possono contare su simboli, rituali e meccanismi culturali che implicitamente orientano i comportamenti delle persone. Molti di questi sistemi dovranno nello smart working essere sostituiti e diventare più espliciti e intenzionali. Per i manager sarà più evidente il valore aggiunto che saranno in grado di apportare, rispetto a ciò che comunque andrebbe bene al di là del loro contributo. E questa sfida potrebbe allarmare, generando forti resistenze al cambiamento.

Riprogettare il futuro del nostro lavoro, adesso

Ogni progetto ha le sue radici nel desiderio e il desiderio alimenta i nostri progetti. Se vogliamo in futuro lavorare e farlo in smart working dobbiamo desiderarlo e progettarlo: dipende anche da noi e può essere utile cominciare a farlo adesso. Non serve farsi prendere dall’ansia, ma nemmeno aspettare che il futuro diventi presente perché potrebbe essere già tardi. La reazione all’emergenza di queste settimane lascia già intravedere quella che i clinici chiamano una crescita post-traumatica, e questo vale anche nei modi organizzare il lavoro.  Possiamo investire in questo momento difficile e ci possiamo allenare a ciò che ci sarà chiesto in futuro. Ciascuno di noi, insieme agli altri, ha davvero la possibilità di trasformare un momento di impasse in un momento di passaggio: la crisi ha tra le sue pieghe la possibilità di cambiamento. E come ci ricorda François Jullien le trasformazioni sono silenziosamente già in atto molto prima che ci accorgiamo dei loro effetti.

Photo by Viktor Hanacek and Heidi Fin on Unsplash